Dijital Dönüşüm Yol Haritası: KOBİ’ler Nereden Başlamalı?

Türkçede üç kavram sık sık birbirinin yerine kullanılıyor ve teklif masasındaki yanlış beklentinin çoğu buradan doğuyor. Dijitalleştirme, kağıttaki bilgiyi dijital biçime çevirmektir: imzalı irsaliyeyi tarayıp PDF yapmak, cari defterini Excel’e geçirmek. Dijitalleşme, bir süreci yazılımın içine taşımaktır: irsaliyenin sevkiyat anında sistemde e-İrsaliye olarak oluşması ve stoktan kendiliğinden düşmesi. Dijital dönüşüm ise bu sistemlerden çıkan veriyle işin yapılış biçimini ve kararların alınış biçimini yeniden kurmaktır.

Bir hırdavat toptancısını düşünün. Sipariş fişlerini taratıp klasöre koyuyorsa dijitalleştirme yapmıştır. Siparişleri bir sistemden alıp sevkiyatı, faturayı ve stok düşümünü aynı kayıttan yürütüyorsa dijitalleşmiştir. Bu kayıtlardan hangi ürünün hangi bayide kaç günde döndüğünü görüp satın alma takvimini ve bayi iskontosunu buna göre değiştiriyorsa dönüşümü yaşıyordur. Üçüncü basamak ilk ikisi olmadan gelmez; ilk ikisi de tek başına dönüşüm sayılmaz.

Bir karışıklığı da baştan ayıklayalım: yeni web sitesi, Instagram hesabı ya da bir CRM (müşteri ilişkileri yönetimi) lisansı satın almak dijital dönüşüm değildir. Bunlar araçtır. Dönüşümü, araç devreye girdikten sonra yöneticinin kararını neye bakarak verdiğinin değişip değişmediğiyle ölçeriz.

Teklif görüşmelerinde en sık duyduğum soru “Önce hangi programı alalım?” oluyor. Sorunun kendisi sıranın ters kurulduğunu gösteriyor. Program cevabın sonunda gelir. Başlangıç noktası, işletmeye en çok zaman, para ya da müşteri kaybettiren tek bir süreçtir; biz buna darboğaz süreç diyoruz.

Darboğazı bulmanın pratik yolu ekipten şikâyet toplamak değil, tek bir işin yolunu takip etmektir. Bir siparişin, teklifin ya da faturanın ilk temastan tahsilata kadar kaç elden ve kaç dosyadan geçtiğini sayın. En çok kopyalamanın, beklemenin ve “o dosya kimdeydi?” sorusunun geçtiği adım genellikle aradığınız yerdir.

İkinci ilke yönetici sahipliği. KOBİ’lerde dijital işler sık sık “bilgisayardan anlayan” bir çalışana ya da aileden genç birine bırakılıyor. Bu kişi kurulumu yapabilir, ama satış müdürüne “artık teklifleri Excel’de hazırlamıyoruz” diyecek yetkisi yoktur. Kararı uygulatacak olan patron ya da genel müdür sürecin sahibi olmadıkça en iyi yazılım bile paralel bir Excel’le birlikte yaşar.

Üçüncüsü: aynı anda tek büyük iş. Yeni ERP’yi (muhasebe, stok, satış ve satın almayı tek veritabanında toplayan kurumsal kaynak planlama sistemi), yeni web sitesini, CRM’i ve pazaryeri entegrasyonunu aynı çeyrekte başlatan şirketlerde hep benzer bir tablo görüyoruz. Ekip yoruluyor, hiçbir proje bitmiyor. Bir yılın sonunda yönetimin vardığı sonuç da çoğu zaman aynı: “dijitalleşme bize göre değil.”

İlk hafta yapılacak dört iş

1. 1. günBir iş seçin, yolunu çizinGeçen ay kesilen herhangi bir siparişi alın: hangi kanaldan geldi, kaç dosyaya yazıldı, kim onayladı, ne zaman faturalandı? Kağıt kalem yeterli.
2. 2. günZorunluluk listesini çıkarınMali müşavirinizle e-Fatura, e-Arşiv ve e-İrsaliye durumunuzu; KVKK tarafında aydınlatma metinlerini ve VERBİS (Veri Sorumluları Sicil Bilgi Sistemi) kaydı gerekip gerekmediğini netleştirin.
3. 3. günYedek ve şifre durumunu kontrol edinMuhasebe verisinin son yedeği ne zaman alındı, geri yüklenebildi mi? Hedef 3-2-1 kuralı: üç kopya, iki farklı ortam, biri şirket dışında. Kurumsal e-postada çok faktörlü doğrulama açık mı? Kontrolün kendisi bir öğleden sonra sürer.
4. 4. günBir sahip atayınProgramın sahibi kim, haftada kaç saat ayıracak? Bu kişi yönetimden değilse yetkisini yazılı hâle getirin.

Dijital olgunluk, bir işletmenin süreçlerini ne ölçüde tanımladığını, yazılıma taşıdığını, birbirine bağladığını ve kararlarını veriye dayandırdığını gösteren bir ölçüdür. Üniversitelerin ve sanayi kuruluşlarının kullandığı pek çok olgunluk modeli var; çoğu birkaç boyutu beş basamaklı bir ölçekte puanlıyor. Aşağıdaki test bunlardan birinin kopyası değil. KOBİ’lerle yaptığımız keşif görüşmelerinde sorduğumuz soruların sadeleştirilmiş hâli.

Test beş boyuta bakıyor ve her boyutta üç soru soruyor. Her yanıt 0 ile 3 arasında puan alıyor; boyut skoru 1 ile 5 arasına çevriliyor. Çalışan sayınız her çeyreğe kaç iş sığacağını, bütçe bandınız da pahalı işlerin ne kadar erkene alınabileceğini belirliyor. e-Fatura durumunu “emin değilim” işaretlerseniz plan, mükellefiyet kontrolünü zorunlu iş olarak ilk çeyreğe koyuyor.

Dürüst yanıt verin. Test sizi kimseyle karşılaştırmıyor; amacı en zayıf iki boyutu bulmak ve ilk çeyrekte yapılacak işleri çıkarmak.

Süreç haritası, bir işin bugün gerçekte nasıl yapıldığının resmidir; olması gerekeni değil, olanı çizer. İngilizce kaynaklarda “as-is” diye geçer. Yol haritasının bütün öncelik tartışması bu resmin üzerine kurulur, çünkü bir süreci hızlandırmanın değerini ancak bugünkü maliyetini bildiğinizde konuşabilirsiniz.

En verimli yöntem bir masa başı egzersizi. Geçen hafta gelen gerçek bir siparişi seçin ve ilgili herkesi aynı odaya toplayın. Talep WhatsApp’tan mı geldi, e-postayla mı? Satışçı onu hangi Excel’e yazdı? Depo nereden gördü? Faturayı kim, hangi ekrandan kesti? Kargo paneline adresi kim kopyaladı? Her adımı bir satıra, her rolü bir kulvara yazın. Kulvar (swimlane) diyagramı denen şey aslında bundan ibaret.

Her adım için iki şey not edin. Birincisi süre: iş başında geçen dakika ile beklemede geçen saati ayrı yazın. İkincisi kopya: bu bilgi daha önce başka bir yere yazılmış mıydı? İlk egzersizde aynı müşteri adının ve adresinin üç ila beş farklı yere elle yazıldığını görmek şaşırtıcı değil. Her kopya hem zaman hem hata kaynağıdır; yanlış yazılmış bir adres kargoyu geri döndürür, yanlış girilen bir miktar stok sayımını bozar.

Haritayı çizdikten sonra her adımı üç etiketten biriyle işaretleyin: değer (müşteri bunun için para ödüyor), zorunlu (yasal ya da kontrol amaçlı) ve israf (yalnızca sistemler birbiriyle konuşmadığı için yapılıyor). İsraf etiketli adımlar dijitalleşmenin ilk adaylarıdır. Elle yapılan işin yıllık maliyetini ve otomasyonun geri ödeme süresini hesaplamak isterseniz Excel yerine ne kullanılır? yazısındaki hesap bu adımın doğal devamı.

Kulvar şablonu: bir siparişin yolu

Örnek tablo: süreler temsilidir. Kendi siparişinizle doldurduğunuzda en uzun bekleme ile en çok kopyanın aynı yerde toplandığını sık görürsünüz.

Haritayı okurken

• →Bekleme süresi iş süresinden çok uzunsa sorun çoğu zaman yazılımda değil, onay ve sorumluluk düzenindedir. Önce kural, sonra sistem.
• →Aynı veri üçten fazla yere yazılıyorsa o süreç “tek kayıt” projesinin adayıdır; matriste büyük ihtimalle üst yarıya düşer.
• →Bir adımı yalnızca bir kişi biliyorsa ve o kişi izindeyken iş duruyorsa, bu bir dijitalleşme sorunu olduğu kadar süreklilik riskidir.
• →Zorunlu adımları kaldırmaya çalışmayın; hızlandırın. e-Fatura kesmek zorunludur, ama siparişten kendiliğinden oluşabilir.

Süreç haritası size on beş yirmi iyileştirme fikri verir. Hepsini aynı anda yapamazsınız; sıralamak gerekir. En sade ve en işe yarar araç etki-maliyet matrisidir: dikey eksende işin getireceği etki (zaman kazancı, hata azalması, gelir), yatay eksende maliyet (para artı ekibin harcayacağı emek).

Dört kadranın her birinin bir adı ve bir davranış kuralı var. Hızlı kazanım (yüksek etki, düşük maliyet) hemen yapılır ve programa güven kazandırır. Stratejik proje (yüksek etki, yüksek maliyet) planlanır, bütçelenir, parçalara bölünür. Oyalayıcı (düşük etki, düşük maliyet) boş kapasite oldukça yapılır ama programın vitrinine konmaz. Para tuzağı (düşük etki, yüksek maliyet) ertelenir ya da hiç yapılmaz.

Matrise iki düzeltme ekliyoruz. Birincisi yasal zorunluluk: e-Fatura geçişi ya da KVKK yükümlülükleri hangi kadrana düşerse düşsün sıranın başına gelir. İkincisi risk: yedekleme gibi bazı işlerin etkisi günlük işte görünmez, ama yapılmadığında bir fidye yazılımı saldırısı şirketi günlerce, bazen haftalarca durdurabilir. “Yapmazsak ne olur?” sorusunun cevabı ağırsa o iş öne alınır.

Etki-Maliyet Önceliklendirme Matrisi

Kendi listenizi girin. Etkiyi ve maliyeti 1 ile 5 arasında puanlayın; 3 ve üzeri “yüksek” sayılır. Yapılmadığında doğacak riski ve yasal zorunluluğu ayrıca işaretleyin. Araç her işi kadranına yerleştirir ve ilk üç öneriyi gerekçesiyle sıralar.

Aşağıdaki plan, 10–49 çalışanlı, toptan satış ve dağıtım yapan, e-Fatura mükellefi ama süreçleri Excel ile ön muhasebe arasında dağınık bir KOBİ için kurduğumuz tipik bir iskelet. Sizin planınız olgunluk testinin çıktısına göre değişir. Buradaki amaç sıralamanın mantığını göstermek.

Mantık şu: önce zemini sağlamlaştırın (yasal uyum, güvenlik, ana sistem kararı), sonra paranın ve müşterinin aktığı süreci bağlayın (teklif, sipariş, stok), ardından bu kayıtlardan rapor çıkarın, en son da otomasyon ve yapay zekâ gibi temiz veri isteyen işlere geçin. Sırayı tersine çevirdiğinizde, örneğin yönetim panosunu tek veri kaynağından önce kurduğunuzda, pano her ay başka bir Excel’den beslenir ve kimse rakamlara güvenmez.

1. Ç1Ay 1–3Zemin ve ana karar
   • e-Fatura / e-Arşiv mükellefiyetinin mali müşavirle teyidi ve geçiş planı
   • Kurumsal e-posta, ortak dosya alanı ve tüm hesaplarda MFA
   • 3-2-1 yedekleme ve en az bir geri yükleme testi
   • Ön muhasebe mi ERP mi kararı ve seçim ölçütleri
   Çıktı: Yasal açık yok, veri güvende, ana sistem belli.
2. Ç2Ay 4–6Paranın aktığı süreç
   • Teklif ve müşteri kaydının tek sisteme alınması
   • Stok kartlarının temizlenmesi ve barkodlu sayım
   • Sipariş → irsaliye → fatura akışının tek kayıttan yürümesi
   Çıktı: Aynı bilgi en fazla bir kez elle giriliyor.
3. Ç3Ay 7–9Tek veri kaynağı ve rapor
   • Müşteri, ürün ve fiyat listesine tek sahip ve kayıt kuralı
   • Kargo, pazaryeri ve banka entegrasyonları
   • Haftalık yönetim panosu: beş gösterge
   Çıktı: Yönetim toplantısı aynı rakamlara bakıyor.
4. Ç4Ay 10–12Otomasyon ve ilk pilot
   • Vade hatırlatma ve kritik stok uyarısı gibi kural tabanlı otomasyonlar
   • Tek süreçte, ölçülebilir hedefli ilk yapay zekâ pilotu
   • Yıl sonu ölçümü ve ikinci yılın haritası
   Çıktı: Yeni sistem ekibin varsayılan çalışma biçimi.

Kurumsal e-posta ve yapay zekâ pilotu bu yazının asıl konusu değil, o yüzden birer cümleyle geçiyorum. Microsoft 365 paketleri arasındaki farkları Business Basic, Standard ve Premium karşılaştırmasında, ilk yapay zekâ projesinin nasıl seçileceğini şirketlerde yapay zekâ kullanımı rehberinde anlattık. Pilotu kendi verinizle kurmak isterseniz yapay zekâ hizmet sayfamıza bakabilirsiniz. İkinci çeyrekteki ERP geçişinin adımları için Excel’den Logo ERP’ye geçiş yazısı ayrıntılı bir kılavuz.

Teklif süreci Excel, e-posta ve ERP arasında dağılmışsa ikinci çeyreğin en ağır işi genellikle budur. Logo ERP kullanan şirketler için geliştirdiğimiz TYS Teklif Yönetim Sistemi tam bu boşluğa oturuyor: teklif hazırlama, iskonto ve marj kurallarına bağlı onay, müşteriye PDF ya da e-teklif bağlantısı ve kabul edilen teklifin Logo’ya sipariş olarak yazılması aynı akışta. Logo kullanmıyorsanız aynı mantık başka bir CRM ya da ön muhasebe ürünüyle kurulabilir. Önemli olan, teklifin sipariş kaydına elle kopyalanmaması.

Bütçe görüşmesinde masaya ilk konan rakam neredeyse her zaman lisans ya da abonelik bedelidir, çünkü görünür olan odur. Oysa bir yazılımın işletmeye toplam maliyetinin önemli bölümü kurulum, veri taşıma, entegrasyon, eğitim ve en çok da ekibin kendi zamanından oluşur. Buzdağı benzetmesi burada gerçekten işe yarıyor.

Maliyeti belirleyen beş ana etken var: kullanıcı sayısı, taşınacak verinin hacmi ve temizliği, bağlanacak sistem sayısı (her entegrasyon ayrı bir küçük projedir), süreçlerin ne kadar standart olduğu ve ekibin değişime ayırabileceği zaman. Aynı ön muhasebe ürünü, temiz cari kartlarıyla gelen beş kişilik bir şirkette birkaç günde devreye girerken, on yıllık mükerrer stok kayıtlarıyla gelen bir dağıtıcıda haftalar sürebilir.

Türkiye’de bütçeyi oynatan iki ayrıntı daha var. Döviz bazlı fiyatlanan abonelikler kur değiştikçe TL bütçenizi oynatır; yıllık planı bir kur varsayımıyla yapın ve pay bırakın. Teklifleri karşılaştırırken KDV’nin dahil mi hariç mi olduğuna bakın; aynı paketin iki teklifi arasındaki fark bazen yalnızca budur.

Danışmanlık ve geliştirme ücretlerinin nasıl oluştuğunu (saatlik, proje bazlı, parça zamanlı CTO) IT danışmanlık ücretleri yazısında ayrıca ele alıyoruz. Bu yazıda üçüncü taraf ürünler için rakam vermiyorum; iki KOBİ’nin aynı başlıklı projesi arasındaki kapsam farkı çoğu zaman fiyat farkından büyük oluyor.

Yasal zorunluluklar matristeki tartışmanın dışında kalır; süresi geldiğinde yapılır. Bu yüzden yol haritasının ilk çeyreğine yerleşir ve diğer işlerin kapasitesini daraltırlar. Planı kurarken önce bunları yerleştirmek, kalan alana diğer işleri koymak gerekir.

Bu başlıkların hiçbiri bir yazılım satın almakla kapanmaz. e-Fatura entegratörüne bağlanmak bir günde bitebilir, ama fatura kesme yetkisinin kimde olduğu ve iptal-iade kuralları yazılmadıysa ilk ay hatalı belgelerle geçer. Logo ERP üzerinde e-dönüşüm kurulumu yapacaksanız adımları e-dönüşüm zorunluluğu için Logo ERP sayfamızda özetledik.

KOSGEB’in “KOBİ Dijital Dönüşüm Destek Programı”, Avrupa İmar ve Kalkınma Bankası (EBRD) ile KOSGEB arasındaki mutabakata ve KOSGEB’in KOBİ kredi faiz destekleri düzenlemesine dayanıyor. Bu yüzden ilk bilmeniz gereken şey: program bir hibe değil. İşletme, KOSGEB’in protokol imzaladığı bankalardan yatırım kredisi kullanıyor; KOSGEB bu kredinin faiz giderine geri ödemesiz katkı veriyor. Desteklenen giderler makine, teçhizat, yazılım ve donanım; hepsinin yeni olması şartı var.

Faiz desteğinin puanı Başkanlık oluruyla, kredi limitleri yönergeyle belirleniyor ve yönerge son bir yılda birkaç kez değişti. Bu yüzden burada oran, üst limit ya da hedef işletme sayısı yazmıyorum; haberlerde dolaşan rakamlar zaten birbirini tutmuyor ve çabuk eskiyor.

Ekim 2026 itibarıyla yönergede ve başvuru kontrol tablosunda öne çıkan koşullar şunlar: başvuru tarihinde küçük veya orta büyüklükte işletme olmak (mikro işletmeler yararlanamıyor), faaliyet kodu sınıflaması NACE Rev. 2’ye göre imalat sektöründe (Kısım C) çalışmak, yetkilendirilmiş danışmanlarca hazırlanmış ve geçerlilik süresi dolmamış bir dijital dönüşüm/olgunluk değerlendirme raporuna sahip olmak, öz kaynak ve faaliyet kârına dayalı mali ölçütleri sağlamak. KOSGEB kaydının ve işletme beyanının güncel olması da aranıyor. Ticaret ya da hizmet sektöründeyseniz veya mikro ölçekteyseniz bu program size göre değil; KOSGEB’in diğer programlarına bakmak gerekir.

Bu yazıdaki olgunluk testi o resmi raporun yerine geçmez. Resmi rapor, KOSGEB’in belirlediği kurumlarca yetkilendirilmiş danışmanlarca ve tanımlı bir yöntemle hazırlanır; başvuru formu da bu raporda önerilen stratejiler doğrultusunda doldurulur. Yani raporun içeriği, krediyle alınacak makineyi ve yazılımı doğrudan şekillendiriyor. Testin kazandıracağı şey, o danışmanla masaya hangi süreçleri neden dijitalleştirmek istediğinizi bilerek oturmanız. Destek bir yatırımı ucuzlatabilir; yanlış bir yatırımı doğru hâle getirmez.

Başvurudan önce beş kontrol

1. 1kosgeb.gov.tr’de programın güncel yönergesini ve açık bir çağrı olup olmadığını kontrol edin.
2. 2İşletmenizin ölçeğini (KOBİ beyanı), ana faaliyet kodunu (NACE) ve KOSGEB kaydının güncelliğini doğrulayın.
3. 3Olgunluk değerlendirme raporunu kimlerin hazırlayabileceğini ve raporun geçerlilik süresini yönergeden okuyun.
4. 4Krediyi siz kullanır, taksitleri siz ödersiniz; destek faiz tarafına gelir. Bankanın kredi koşullarını ve destek ödemelerinin zamanlamasını nakit akışınıza işleyin.
5. 5Desteklenecek yatırımı yol haritanızdaki bir maddeye bağlayın; “destek var” diye alınan donanım ve yazılım planın dışında kalmasın.

Yeni bir sistem devreye alındığında ilk haftalarda kullanım genellikle düşük seyreder. Bu doğal; insanlar alıştıkları yolu bırakmak için bir neden bekler. Sorun bu düşük dönemin kalıcılaşmasıdır. En sık gördüğümüz neden basit: eski kanal açık kalmıştır. Ortak Excel hâlâ güncellenebiliyorsa ekip yeni sistemi “ayrıca” doldurur, bir süre sonra da hiç doldurmaz.

• ✓Her bölümden bir anahtar kullanıcıSatıştan, depodan ve muhasebeden birer kişi sistemi herkesten önce öğrenir, test eder ve arkadaşlarının ilk sorularını karşılar. Seçerken en kıdemliyi değil, en meraklıyı seçin.
• ✓Eğitimi canlıya yakın verinCanlıya geçişten iki ay önce verilen eğitim geçiş gününe kadar unutulur. Eğitimi son iki haftaya, gerçek verilerle yapılan provalara yayın.
• ✓Eski kanala kapanış tarihi koyun“Ayın 15’inden itibaren sipariş Excel’i salt okunur” gibi net bir tarih ilan edin ve uygulayın. Tarih yoksa geçiş de yoktur.
• ✓Kıdemli personele ayrıca zaman ayırınOn beş yıldır aynı yöntemle çalışan bir muhasebeci için yeni ekran yalnızca arayüz değişikliği değildir; yetkinliğinin sorgulandığı hissini de taşır. Birebir oturum ve sabır, toplu eğitimden fazlasını kazandırır.
• ✓İlk ayın sorularını toplayınPaylaşılan bir soru listesi tutun. Aynı soru üç kez geldiyse sorun kullanıcıda değil, kurulumda ya da kılavuzdadır.

Yazılım bir günde kurulur; alışkanlık bir çeyrekte değişir.

Burada tek bir yazılım projesinin gecikmesinden değil, programın bütününün sönmesinden söz ediyorum. Teslim edilmeyen ya da yarıda kalan tek bir projeyi nasıl kurtaracağınızı yazılım firması projeyi teslim etmedi yazısında ayrıca ele alıyoruz. Program düzeyinde gördüğümüz kırmızı bayraklar şunlar:

1. 1Süreç yerine araçla başlamakÖnce yazılım seçilir, sonra süreç ona uydurulmaya çalışılır. Yazılımın varsayılan akışı işinize uymuyorsa ekip onun etrafından dolaşmanın yolunu bulur.
2. 2Aynı anda beş projeHer bölüm kendi projesini aynı çeyrekte başlatır. Ortak kaynak, yani genellikle aynı iki kişi, tükenir ve hiçbir şey bitmez.
3. 3Verinin sahibi yokMüşteri kartını satış da açar, muhasebe de; kayıt kuralı yoktur. Altı ay sonra sistemde aynı firmanın dört farklı yazımı bulunur ve raporlar güvenini kaybeder.
4. 4Birbirine bağlanmayan yazılım adalarıHer ihtiyaç için ayrı bir abonelik alınır: teklif için bir, stok için bir, kargo için bir. Hiçbiri diğeriyle konuşmaz; elle kopyalama yeni ekranlarda devam eder.
5. 5Tedarikçinin kendi ürününü dayatmasıYol haritasını yazılım satan firmaya yazdırmak cevabı baştan belirlemektir. Kendi ürününü öneren tedarikçi yanlış yapmıyor olabilir, ama alternatifleri sizin adınıza kimse karşılaştırmamış olur.

Altıncı neden belki de en sinsisi: ölçüm yapılmaması. Programın başında “bir teklif bugün ortalama kaç saatte çıkıyor?”, “ay sonu kapanışı kaç gün sürüyor?” gibi iki üç gösterge ölçülmediyse, bir yıl sonra kimse neyin iyileştiğini gösteremez. Bütçe toplantısında “bu iş bize ne kazandırdı?” sorusuna rakamla cevap veremeyen program ilk sıkışık dönemde kesilir. Ölçümü zorlaştırmayın: üç gösterge, ayda bir kez, hep aynı yöntemle.

Başlangıçta ölçülecek dört gösterge

Teklif çıkış süresi

Talebin geldiği an ile teklifin gönderildiği an arası; son 20 teklifin ortalaması.

Ay sonu kapanış süresi

Ayın son gününden mali müşavirin tüm veriyi aldığı güne kadar geçen iş günü.

Elle kopya sayısı

Süreç haritasında bir siparişin bilgisinin elle yazıldığı yer sayısı.

Stok farkı

Sayımda sistem ile raf arasında fark çıkan kalem oranı.

Bu soruya danışmanlık hizmeti de veren bir yazılım şirketinin kurucusu olarak cevap vermenin çelişkili göründüğünü biliyorum, ama dürüst cevap şu: pek çok küçük işletmenin danışmana ihtiyacı yok. Beş kişilik bir ofis için iyi seçilmiş bir ön muhasebe aboneliği, kurumsal e-posta, düzenli yedek ve işini bilen bir mali müşavir çoğu zaman yeterli. Bu yazıdaki test ve matris o ölçekte planı kendiniz yapmanıza yeter.

W3’te bu işi Teknik Danışmanlık & Projelendirme hizmeti altında yapıyoruz. Süreç, ilk 30 dakikası ücretsiz bir keşif görüşmesiyle başlıyor. Değerlendirme ve strateji aşamalarından sonra yaklaşık üç haftada önceliklendirilmiş, bütçe tahminli bir yol haritası teslim ediyoruz; teklifi keşif görüşmesinden sonraki 24 saat içinde gönderiyoruz. KOBİ’lere özel yaklaşımımızı KOBİ dijital dönüşümü için teknik danışmanlık sayfasında anlattık.

Yol haritasını, uygulamayı bizim yapıp yapmayacağımızdan bağımsız yazıyoruz. Hazır bir ürün doğru cevapsa bunu söyleriz. Uygulama tarafında Logo ERP çözüm ortaklığı, web yazılım geliştirme ya da lisans satış hizmetlerimizle devam edip etmemek sizin kararınız. Geliştirme tarafını dijital dönüşüm için web yazılım geliştirme sayfasında ayrıca anlatıyoruz.

Teklif masasında sormanızı önerdiğim sorular

1. 01Bu planda sizin satmadığınız bir ürün öneriyor musunuz? Hangisi, neden?
2. 02İlk çeyreğin sonunda hangi göstergenin değişmesini bekliyoruz?
3. 03İç ekibimden haftada kaç saat istiyorsunuz ve kimden?
4. 04Veri taşıma ve veri temizliği teklifin içinde mi?
5. 05Çalışmayı bırakırsak dokümantasyon, şifreler ve veriler kimde kalıyor?
6. 06Bütçede hangi kalemler kura bağlı, hangileri yıllık artışa tabi?